Одним из наиболее заметных, знаковых событий в мире японского бизнеса в конце ХХ в. стало партнерство между одним из крупнейших японских автомобильных концернов «Ниссан» и французской автомобильной компанией «Рено». «Ниссан» пережил весьма нелегкие времена в 90-е годы, когда в усло-виях глобализации японской экономики и международного автомобильного рынка ему пришлось «отвечать на новые вызовы». Он вступил в альянс с европейской компанией, изменил корпоративную стратегию, модернизировал систему управления, в определенной степени отойдя от «японских традиций» ведения бизнеса. Сразу же оговоримся, что путь «Ниссан» не единственно возможный в условиях глобализации. Например, лидер японского автомобилестроения компания «Тоёта Мотор» полностью сохранила свою независимость и корпоративные принципы. Она весьма успешно действует как на внутреннем, так и на зарубежных рынках. Поэтому нам представляется важным выяснить, что же происходило в «Ниссан» в последние годы (в первую очередь в связи с заключением альянсового соглашения) и каковы его перспективы на будущее. Опыт «Нисан» может оказать существенное влияние на поведение других японских компаний (и не только автомобилестроительных), учитывая тенденцию к их более тесной кооперации с зарубежными партнерами.

В 1933 г. в Иокогаме холдинговые компании дзайбацу «Ниссан» («Ниппон сангё») и «Тобата Имоно» основали компанию «Дзидося Сэйдзо Ко.», которая стала предшественницей «Ниссан», а в 1934 г. неподалеку от Токио было завершено строительство автозавода. В том же году первые 44 автомобиля марки «Датсун» были экспортированы в Азию и Южную Америку, а сама компания получила свое нынешнее название «Ниссан Мотор Ко.». В послевоенные годы «Ниссан» восстанавливает производство, приобретает доли в партнерских компаниях и в 1958 г. начинает экспортировать седаны «Датсун» и небольшие грузовики в США. В 1959 г. компания откры­вает первое сборочное предприятие за рубежом – на Тайване, впоследствии расширяя свою производственную базу и в Японии и в других странах. В 1972 г. «Ниссан» только на территории Японии производит 10 млн. автомобилей различных типов. Компания становится одним из лидеров японского и мирового автомобилестроения, выпуская на рынок все новые модели. Своим беспрецедентно быстрым ростом в 70-е годы она во многом обязана успеху моделей Z.

В 1983 г. «Ниссан» открывает свой первый завод в США (г. Смирна, штат Теннеси), а в 1989 г. выпускается знаменитая «Инфинити», которая почти 10 лет успешно продавалась на американском рынке. Однако на фоне роста продаж в США реализация автомобилей «Ниссан» в Японии начинает сокращаться, и уже к началу 90-х годов она сталкивается с серьезными проблемами. Хотя в 90-е годы «Ниссан» удерживала вторую позицию на японском рынке легковых автомобилей, показатели эффективности ее деятельности снижались. В рейтинг 50 японских компаний разных отраслей, составленный по размеру декларируемого дохода, «Ниссан» до 2003 г. не входила. По другому важнейшему показателю позиций компании на рынке – совокупной рыночной стоимости (Aggregate Market Value – AMV) – «Ниссан» в отличие от своих ближайших конкурентов также не входила в число лидеров, уступая компаниям, сопоставимым с ней по объему продаж. Прибыли компании падали и даже «превращались» в убытки, росли издержки, накапливались долги, которые к моменту заключения соглашения о партнерстве с «Рено» достигли 22 млрд. долл. В 1999–2000 гг. дивиденды не выплачивались. Ситуация в «Ниссан» была обусловлена действием целого ряда факторов внешней и внутренней среды компании. В ряду внешних факторов в первую очередь следует отметить кризисные явления в японской экономике в 90-е годы, приведшие к сокращению внутреннего спроса, а также азиатский кризис 1997–1998 гг., ухудшивший условия сбыта на азиатском рынке. Вместе с тем, очевидно, что в подобной ситуации оказались и другие японские автопроизводители.

Поэтому причины ухудшения финансово-экономического положения компании, очевидно, следует искать в определенном сочетании факторов ее внутреннего развития и, прежде всего, в стратегии и особенностях управления. Сама суть проблем «Ниссан» 90-х годов при всем многообразии их проявления, очевидно, состояла все же в снижении конкурентоспособности и прибыльности ее профилирующего автомобильного бизнеса. «Ниссан» и в то сложное для нее время, несомненно, обладала высоким потенциалом развития, обусловленным наличием ценных активов (передовая производственная система, торговые марки, технологические разработки, квалифицированный и высоко мотивированный персонал и др.). Однако сохранение традиционного стиля и методов управления на фоне происходящих изменений во внешней среде (рецессия в японской экономике, с одной стороны, и стремительная консолидация мирового автомобильного рынка – с другой) не позволяли использовать этот потенциал достаточно эффективно для поддержания международной конкурентоспособности.

Акира Сато, один из топ-менеджеров «Ниссан», «ветеран» компании с 25-летним стажем (в настоящее время занимает пост вице-президента по казначейству) в одном из интервью заметил, что «Ниссан» использовала организацию управления, которая работала, пока экономика была в хорошем состоянии. Однако после того, как «мыльный пузырь» лопнул, эта модель уже не работает. По мнению К. Гона, назначенного после заключения альянса с «Рено» генеральным директором (CEO) «Ниссан», главная проблема компании, которая, как он выразился, является «одним из бриллиантов в короне японской автомобильной индустрии…, которая способна функционировать на самом высоком уровне…», состояла в «неопределенности имиджа» и «общем замешательстве», «разобщенности» и «размытости» компании, представлявшейся ему объединением элементов, взятых от других и не соединенных общей сильной стратегии. Гон выделил пять основных групп факторов, приведших к ухудшению положения компании. Во-первых, в стратегии «Ниссан» отсутствовала четкая ориентация на получение прибыли.

Данное суждение, конечно, не предполагает, что «Ниссан» не имела цели получения прибыли. Речь идет о системе приоритетов, где прибыль занимала не самую высокую позицию (японские компании традиционно ставили на первое место рост объема продаж, увеличение доли на рынке, долгосрочный рост). Показательно, что Гон употребил выражение, на наш взгляд, очень точное – «компания не была ориентирована на погоню за прибылью». При такой постановке вопроса линейные менеджеры, отслежи­вая основные показатели своей работы, не были нацелены на достижение конкретных количественных результатов по прибыли. В подтверждение своего вывода Гон приводит тот факт, что в 1999 г. из 43 единиц модельного ряда «Ниссан» лишь четыре модели приносили прибыль. Непосредственной причиной снижения прибыльности и конкурентоспособности компании или оборотной стороной той же проблемы являлись высокие издержки компании, которые, в свою очередь, были обусловлены особенностями организации и управления разными сферами ее бизнеса.